IR magazine Russia & CIS

#1(6) январь/февраль 2009

Стратегия относительных преимуществ

Михаил Матовников
 

Часто во взаимодействии с инвесторами компании стараются показать свои конкурентные преимущества, доказать превосходство над другими игроками сектора. Такая стратегия – стратегия абсолютных преимуществ – к сожалению, не дает ожидаемого результата, к тому же для многих компаний довольно затруднительно найти весомые аргументы, которые бы продемонстрировали их уникальность
 

Однако существуют и альтернативные варианты IR-стратегии, например, можно сфокусировать усилия на продвижении относительных преимуществ компании, связанных с внутренними улучшениями, и факторов, еще не полностью учтенных инвесторами и аналитиками.
 

Традиционный IR: стратегия абсолютных преимуществ
 

Традиционный IR (investor relations) строится на стремлении доказать, что компания является лучшей по важным для инвесторов критериям (наибольшая доля рынка, наивысшая рентабельность, наименьшие издержки, наилучший рост и позиционирование в отрасли, наибольшая открытость и т.п.).
 

Такой поход к IR обусловлен тем, что компании больше общаются с аналитиками инвестбанков, а не с инвесторами. А задачей аналитика как раз и является составление фактически рейтинга компаний отрасли с точки зрения их перспектив и конкурентоспособности.
 

Стратегия абсолютных преимуществ естественным образом используется в период IPO, когда надо определить цену размещения. Однако, как показывает практика, эта стратегия быстро устаревает после размещения акций, тем не менее IR-службы компаний продолжают по инерции обновлять презентации, подготовленные инвестбанками в процессе IPO.
 

Реализовывая такую стратегию, компания стремится продемонстрировать, что она лучше других игроков сектора, то есть фактически продуктовая отраслевая конкуренция находит свое отражение и в области IR. Однако не многие компании задумывались над тем, является ли этот подход единственно возможным и правильным.

 

IR-конкуренция или IR-сотрудничество?

Если придерживаться стратегии абсолютных преимуществ, тогда надо уметь показывать в выгодном свете свои конкурентные преимущества и находить контраргументы на аналогичные действия других компаний сектора. Для этого следует мониторить IR-активность конкурентов, выявляя факторы, которые они представляют инвесторам как свои преимущества, и своевременно предпринимать ответные шаги.
 

Нередко, чересчур настойчиво следуя этой стратегии, компания не столько демонстрирует свои преимущества, сколько указывает на недостатки других игроков: «вы рекомендуете покупать их акции, а ведь у них и то плохо, и это…» В данном случае наиболее вероятным результатом станет не рост спроса на акции компании-«зачинщика», а разочарование инвесторов в секторе в целом.
 

Чуть более плодотворно стараться показать, что высоко оцененные инвесторами качества какой-то определенной компании присутствуют и у нас – то есть проводить политику заимствование хороших идей у конкурентов.
 

Однако в большинстве случаев успех достигается не за счет информационного противостояния с другими компаниями, а за счет разделения успеха всей отрасли. Часто в основе IR-программы лидера сектора лежит продвижение в первую очередь отрасли, а иногда даже и всей страны, и только потом – отдельно взятой компании. Например, продвижение «Газпрома» или Сбербанка невозможно без продвижения России как таковой, причем важно не столько рассказывать о стране, сколько диагностировать и в дальнейшем развеивать те или иные сложившиеся у публики предубеждения.

Почему стратегия абсолютных преимуществ не годится для многих компаний?
 

Стратегия абсолютных преимуществ далеко не самое лучшее, а иногда и просто невозможное решение.

• Так, абсолютные преимущества компании-лидера с долгой историей на фондовом рынке, как правило, уже отражены в ценах акций, эти преимущества неоднократно отмечены аналитиками разных инвестбанков. Безусловно, конкурентные преимущества необходимо развивать, и напоминать о них инвесторам совсем нелишне, однако строить информационную кампанию только на повторении пройденного вряд ли перспективно.

• К сожалению, для многих игроков оказывается весьма непростой задачей выделить какие-либо уникальные факторы привлекательности, отличные от общеотраслевых. Это особенно характерно для секторов, где оперирует очень много компаний (например, банки, электроэнергетика, связь).

• Естественно, в период кризиса не до позитива и конкурентных преимуществ, зато крайне важным становится коммуникация того, что «все не так уж плохо, как могли подумать инвесторы».
   

Инвестор зарабатывает не на компании, а на ее акциях!

Интересно, что на практике многие инвесторы нередко руководствуются логикой, отличной от логики абсолютных преимуществ. И это неудивительно, ведь инвестор зарабатывает на ценной бумаге, а не на самой компании. Действительно, акции преуспевающих компаний обычно показывают хорошие результаты, однако акции других, менее успешных, зачастую показывают еще лучшие.
 

Инвесторы ищут не столько самую лучшую компанию, сколько самую недооцененную рынком компанию, они ищут позитивные факторы, которые не были учтены другими инвесторами.

• Если бы все инвесторы хотели купить только лучшую компанию, то на рынке было бы по одному-два предприятия в отрасли. Да и опыт показывает, что часто доход приносят не лучшие компании в отрасли, а, напротив, недооцененные рынком игроки.

• Нередко позитивные новости одной компании тянут за собой цены акций всех предприятий отрасли. Поэтому в отличие от продуктовой отраслевой конкуренции, где выигрыш одного игрока означает потери другого, в сфере IR компании часто сидят в одной лодке, которую поднимает один общий прилив и топит один общий шторм.

• Для предприятия, которое является единственной публичной компанией в отрасли, стратегия абсолютных преимуществ трансформируется в задачу доказательства привлекательности этой отрасли. При этом привлекательность отрасли является экзогенной переменной, о которой инвестор судит, руководствуясь общими соображениями (включая макроэкономику, демографию и т. п.) и опытом других стран, а не сведениями, полученными от компании. Соответственно, данная задача автоматически превращается в работу по преодолению недоверия инвесторов, а не ограничивается простым раскрытием информации и трансляцией мнения менеджмента.
  
   

Стратегия относительных преимуществ предполагает позиционирование не столько относительно конкурентов, сколько относительно мнений инвесторов

Итак, возьмем компанию, акции которой давно обращаются на вторичном рынке, но при этом она не лидер рынка и не фаворит аналитиков. Цена акций отражает мнение инвесторов о перспективах компании на данный момент, а ведь мнение – это совокупность определенных факторов, критериев и ранжирования последних. Как правило, можно найти несколько факторов, которые инвесторы пока недооценивают.

И если удастся доказать хотя бы части инвесторов, что есть такие недооцененные рынком факторы, можно стимулировать интерес этих инвесторов к покупке акций и, следовательно, обеспечить их рост. При этом не стоит доказывать превосходство компании над другими игроками сектора. Кстати, такой до поры недооцененный фактор может иметь и общерыночное значение, и тогда – чему есть конкретные примеры – одна компания может вызвать рост стоимости всех бумаг сектора.

Этот прием особенно легко удается аутсайдерам рынка. Обычно вокруг таких компаний складывается много отрицательным стереотипов, многие из них не соответствуют действительности, и потому их развенчание дается сравнительно легко, а вот обычному «середнячку» для достижения того же результата зачастую требуются недюжинные усилия.
 

Пожалуй, единственное исключение – компании с необоснованно завышенной капитализацией, что также является следствием неверных представлений инвесторов. В этом случае открытость, напротив, может выявить реальное положение дел и вызвать падение.
 

Однако в период кризиса все уже и так в нижней точке, и большинство инвесторов говорят: «Хватит кормить нас оптимизмом, мы в него больше не верим… Лучше скажите честно, что вы летите в пропасть, но вы сделали выводы, у вас есть план, и когда вы упадете, то приземлитесь на все четыре, встанете и пойдете, ничего себе не сломав». В такой ситуации на первое место выходят вопросы, специфические для самой компании, позиционирование на рынке и в отрасли играет уже второстепенную роль.

Снижение неопределенности в условиях кризиса дает сильный позитивный эффект

Инстинктивной реакцией компании на возникновение проблем часто является усиление закрытости, особенно заметное, если до этого предпринимались активные шаги по самопродвижению.
 

Снижение объема информации в условиях кризиса значительно повышает уровень неопределенности для инвесторов. Это происходит в тот момент, когда требования к информации резко растут, и не вполне прозрачные компании, которые еще вчера на бурно растущем рынке не испытывали особых проблем с инвесторами, вдруг сталкиваются с их полным неприятием.
 

В этой ситуации большая открытость, даже без использования продвинутых IR-технологий, уже оказывается серьезным шагом вперед и часто приносит хорошие результаты. И тем не менее принципиальное значение имеет все же не открытость как таковая, а раскрытие информации, актуальной именно для ваших инвесторов.

Не просто раскрытие информации, а активное переубеждение
 

Раскрытие информации чревато, конечно, и негативными последствиями, которые вызывают вполне обоснованные опасения у менеджмента. Главный риск заключается в том, что инвесторы или аналитики, получив те или иные данные, будут трактовать их по своему усмотрению и в итоге могут прийти к негативным для компании выводам.
 

Поэтому важно не просто предоставить пищу для размышлений, а еще и сделать несколько шагов навстречу инвестору, предварительно убедившись, что информация будет истолкована именно так, как ожидает компания. Как правило, дополнительные сведения предоставляются, чтобы показать, каким образом следует трактовать обязательную к раскрытию информацию.
 

Например, компания обязана раскрыть факт снижения прибыли, однако дополнительная информация может показать, что причины снижения были разовыми или связаны с бухгалтерскими решениями, а не с реальным ухудшением ситуации в компании, и т. п.

«Да, ужас, но не ужас, ужас, ужас!»
 

Парадоксально, но трудный разговор о проблемах компании – это как раз то, что способно вселить в инвестора оптимизм. Другое дело, что в отношении российского IR это еще оказывается и самым сложным, поскольку менеджмент многих отечественных компаний никогда не говорил про трудности публично. А в настоящий момент и вовсе боится это делать, чтобы еще больше не испугать инвесторов чрезмерной откровенностью.
 

Как показывает наш опыт, в условиях кризиса большинство инвесторов закладывают в свои прогнозы наихудший сценарий. Рынок исходит из апокалиптических вариантов развития как компаний, так и целых отраслей, и основная проблема коммуникаций заключается в том, что инвестора необходимо убедить: ситуация все же далека от полной катастрофы: «да, ужас, но не ужас, ужас, ужас!»...
 

Когда инвесторы исходят из ситуации полного коллапса, можно посоветовать обсчитать свой «ужас», и обсчитанный, он всегда будет намного меньше того, который представил себе инвестор! Даже это простое действие даст очень большой эффект.
 

Не было ни одного случая, когда сценарий, который компания считала самым пессимистическим, оказался бы хуже базового сценария инвесторов и аналитиков. Чтобы убедиться в этом, достаточно провести опрос инвесторов и аналитиков (Perception study) с целью выяснить, на какой сценарий они ориентируются и какие вопросы их более всего волнуют, и потом честно ответить на все опасения инвестиционного сообщества.

Часто даже снижение темпов ухудшения ситуации оказывается весьма позитивным фактором
 

В период кризиса компаниям квартал за кварталом приходится расстраивать инвесторов своими финансовыми результатами. Ухудшение ситуации, конечно, никого не радует, но еще печальнее, если конца проблемам даже не предвидится.
 

Важно помнить, что цены акций отражают не уровень прибыли компании за последний квартал, а именно ожидания этой прибыли в будущем. Если удастся сформировать ожидания, что «проблемы будут наблюдаться еще два квартала, но масштаб потерь будет постепенно снижаться, а потом компания выйдет в плюс», – это даст мощный толчок динамике акций.
 

Говоря языком математики, не обязательно демонстрировать положительное значение показателя, достаточно показать положительную первую производную показателя, то есть продемонстрировать и обосновать тенденцию к улучшению ситуации.
 
Кризисный IR может потребовать более жесткой сегментации коммуникаций, чем обычно
 

Одна из причин, почему совет «честно обсудить проблемы» может оказаться неприменим на практике, заключается в том, что раскрытие какой-либо информации может подвергнуть компанию риску. Например, именно поэтому коммерческие банки так медленно и долго раскрывают свои потери, поскольку покажи они сразу крупные убытки, то об этом немедленно напишут газеты, и завтра во всех отделениях будут очереди из вкладчиков.
 

Соответственно, реальный IR сталкивается иногда с противоречием: с одной стороны – отношения с инвесторами, а с другой – отношения с клиентами и поставщиками, потому что люди хотят вести дела с благополучной компанией, в противном случае разбегаться начнут и поставщики, и клиенты.
 

Ответом на это противоречие является сегментирование коммуникаций: разделение IR- и PR-активности. На практике вопрос заключается не столько в том, что раскрывать, но как, кому и в какие сроки.
 

В основе стратегии относительных преимуществ лежит технология IR-работы, базирующаяся на понимании ожиданий и опасений инвесторов и оперативном реагировании на изменения во внешнем окружении компании.
 

Продолжение статьи Михаила Матовникова –

что именно делать для реализации

стратегии относительных преимуществ –

читайте в следующем номере IR magazine Russia & CIS