|
версия для печати
IR magazine Russia & CIS
#1(6)
январь/февраль 2009
Регулярное приглашение
-
Во
время битвы за голоса совет директоров и IRO разговаривают
чаще
-
Взаимодействие с советом директоров расширяется даже в
спокойные времена
-
Работа
с советом директоров способствует карьере
Адам Пиор
Дина Линдрофа не надо было убеждать в важности коммуникаций между
IR-службой и советом директоров, и ему это помогло, поскольку буквально
через две недели после его назначения на пост главы по связям с
инвесторами компании Motorola (январь 2007 года) известный своей
активностью инвестор Карл Икан объявил, что приобрел 6,4% акций компании,
и сразу начал выдвигать требования к компании.
Началась борьба за голоса акционеров (proxy fight), в ходе которой
Линдроф был назначен сопредседателем внутренней рабочей группы,
ответственной за выработку плана действий. Члены группы до четырех раз в
неделю встречались с советом директоров, а один из членов совета, в
середине этой баталии назначенный главным исполнительным директором,
даже принимал участие в роуд-шоу, отвечая на вопросы инвесторов об
оценке происходящего.
|
 Могу
сказать по своему опыту работы в «Голден Телеком» -
IR-служба регулярно взаимодействовала с Советом
директоров компании. Работа происходила как в рамках
подготовки квартальной отчетности - в основном с
Аудиторским комитетом Совета, так и в рамках специальных
проектов. Общение велось в самых различных формах:
личные встречи, конференц-звонки, переписка по
электронной почте.
Читать полностью
Алексей Субботин,
директор по связям с инвесторами,
Golden Telecom,
2006-2008
|
Результаты этой командной работы стали очевидны на общем собрании
акционеров после подсчета голосов: Икан не смог обеспечить себе место в
совете директоров. «Мы обсуждали вопросы на заседаниях группы и решали,
каким образом их лучше выносить на совет, – объясняет Линдроф. –Эффективное
взаимодействие с советом директоров жизненно необходимо. Я думаю, это
очень важная часть общей стратегии в ходе борьбы за доверие инвесторов».
Пару месяцев спустя Motorola согласилась номинировать двух директоров,
предложенных Иканом, в обмен на отзыв им всех исков и собранных
доверенностей на голосование. Таким образом, эти события подтвердили
общий тренд: регулярное и прямое взаимодействие между IR-службой и
советом директоров становится все более широкой практикой и не
обязательно в кризисной ситуации.
Некоторые профессионалы IR советуют своим коллегам обдумать и оговорить
возможность регулярного общения с советом директоров заранее - уже в
относительно спокойное время. «В этом есть два больших плюса. – говорит
Джей Стефенхаген, бывший IRO и ныне – CEO медицинской компании HemaCare,
базирующейся в Калифорнии. – Во-первых, это является действительно
большим вкладом в корпоративное управление, потому что IRO помогает
совету директоров понять восприятие инвесторами компании и их ожидания в
отношении нее. Во-вторых, это помогает самому IR-специалисту: знакомство
с советом директоров открывает для него дополнительные возможности».
Однако в настоящее время регулярное взаимодействие между IR-службой и
советом директоров встречается не часто. Это одна из причин того, что
реализация идеи налаживания тесных коммуникаций между IR-службой и
советом директоров не будет проходить легко и безоблачно, утверждает
Джей Гаулд, вице-президент по IR в компании Huntington Bancshares из
города Колумбия (США, штат Огайо).
|
62,6% респондентов
обеспечивают свой совет директоров информацией по
фондовому рынку, и 32% заявили, что не делают этого, –
такие результаты содержатся в исследовании Global Trends
in Investor Relations, выполненного специалистами The
Bank of New York Mellon.
Читать полностью
|
При обсуждении данной темы в ходе ежегодной конференции NIRI 2008 года
Гаулд сравнил это с решением жениться на третьей жене, так как
IR-специалист уже «женат» на менеджменте компании и на ее инвесторах. «Я
не знаю, что это значит – быть женатым на трех женах, – сказал Гаулд. –
Но я думаю, что это будут отношения, в которых может присутствовать
полный спектр конфликтов и тому подобных вещей, поэтому вы должны быть
осторожны. Это политика, и вы – посередине. Будьте уверены, что вы
сможете справиться с этой ролью».
По мнению Гаулда, при таких контактах необходимо получить
предварительное одобрение от менеджмента и быть готовым «соблюдать
конфиденциальность». Иногда члены совета директоров могут даже просить
IR-специалиста не раскрывать существо их вопросов менеджменту компании.
Соответственно очень важно обсудить протокол взаимодействия в подобных
ситуациях со своим начальством заранее, до первых контактов с советом
директоров.
Начните с малого, предлагает Гаулд, с простой информации, например, с
ежемесячных отчетов о динамике цен компании и ежеквартальных обзоров
изменений в акционерной базе. Он советует придерживаться однообразного и
последовательного способа подачи информации. «Расширяйте этот список со
временем, когда вы и ваш менеджмент будут себя чувствовать комфортно в
отношении вашего общения с советом директоров, – продолжает он. – Вы
должны быть объективным и надежным источником ценной информации».
 Своему
собственному совету директоров Гаулд предоставляет данные о тенденциях в
аналитических расчетах – ожидается ли повышение или понижение,
изменениях в базе акционеров, short interest и основных вопросах со
стороны инвесторов. Большинство советов также ценят сведения о причинах
и выводах, на которых основываются рейтинги, расчеты и целевые
показатели, публикуемые аналитиками, соглашаются Стефенхаген и Гаулд.
Предоставление подобной информации – верный способ произвести хорошее
впечатление на совет директоров.
«IRO должен иметь личные отношения с аналитиками и может объяснить
внутреннюю логику, которая стоит за словами, написанными в отчете, –
говорит Стефенхаген. – Я обнаружил, что можно не только использовать
общение с советом, чтобы объяснить как я «продаю» нашу компанию
инвесторам, а также кто эти инвесторы и что они думают о компании, но
также можно пригласить на встречу самих аналитиков, чтобы совет напрямую
услышал, что именно беспокоит инвесторов».
Частота взаимодействия с советом должна зависеть от потребностей совета,
а также от ситуации в компании. Гаулд обычно отправляет ежемесячный
отчет по электронной почте и просит задавать вопросы, если необходима
дополнительная информация. Кроме того, он проводит личную презентацию
для совета один раз в год. Стефенхаген рекомендует готовить отчет не
только к каждому заседанию совета, но и к заседаниям комитета по
корпоративному управлению, или, что более распространено, к заседаниям
финансового комитета.
Тяжелые времена
Частота обмена информацией существенно повышается в период кризисных
ситуаций. Например, во время борьбы за голоса акционеров Motorola
наиболее интенсивные коммуникации с советом осуществлялись в преддверии
каких-то серьезных действий, например, при подготовке к выпуску
пресс-релиза компании в ответ на действия Икана. В общем количество
встреч с советом варьировалось от одной до четырех в неделю, утверждает
Линдроф.
Гаулд также из-за воздействия кредитного кризиса увеличил частоту
общения и с менеджментом, и советом директоров в последнее время. В июне
из-за негативной информации о компании ее акции упали с $9 до $5 в
течение двух недель, что побудило Гаулда предложить выпустить
пресс-релиз для того, чтобы успокоить инвесторов. Как результат, акции
быстро отыграли более $1 обратно.
|
Wish list
Дин Линдроф, глава IR-службы Motorola, Джей Стефенхаген, CEO и
председатель совета директоров HemaCare, а также IRO Huntington
Bancshares Джей Гаулд советуют придерживаться следующих правил
при работе с советом директоров:
-
Записки должны быть краткими и четкими, без жаргона
-
Необходимо выделить одну или две главные мысли
-
Указать основные тенденции в аналитических прогнозах аналитиков
-
Дать краткое описание настроений и озабоченности инвесторов
-
В случае борьбы за голоса акционеров перейти на практически
ежедневную отчетность
|
Компания смогла быстро принять это решение, потому что все внутри нее
были готовы действовать быстро. «Вы должны постоянно держать руку на
пульсе. Я трачу очень много времени на чтение новостей, заметок в
Bloomberg и блогах», - говорит Гаулд.
В кризисные времена взаимодействие должно быть еще более тесным. «Вы
делаете те же самые вещи, но немного чаще контактируете с менеджментом,
и вполне возможно, CEO или CFO может сказать: «Почему бы вам не доложить
об этом на сегодняшнем совете директоров?» – рассуждает Гаулд.
Гаулд считает, что независимо от частоты взаимодействия краткость и
сфокусированность сообщений IRO должны оставаться их основными
свойствами, как и отсутствие жаргонизмов. Кроме того, будет очень
полезно выделить одну–две важнейшие идеи, которые должны остаться в
головах членов совета директоров.
«Вы должны быть уверены, что члены совета уловили суть дела, что смысл
не оказался похоронен в деталях, - продолжает Гаулд. - Директора – умные
люди, они работают на компанию и имеют собственное представление о
ситуации. Им совершенно не обязательно услышать от вас ВСЕ детали. Они
рассматривают вас как IR-специалиста, который должен рассказать им то,
что он слышит от акционеров».
Как считает Стефенхаген, если все делается правильно, с одобрения
менеджмента и с максимальной осторожностью в отношении политических
вопросов, взаимодействие между советом директоров и IR-службой будет
лучшим способом для вас достичь нового уровня своего развития внутри
компании: «Нужно постараться разработать уникальную презентацию, которую
вы сможете представлять как совету, так и менеджменту, подготовить ваш
отчет с точки зрения совета директоров и совместно с вашим CFO или CEO
выработать способ начать общение с советом».
версия для печати
|
