#1(6) январь/февраль 2009

Темой очередного номера является одна из форм корпоративной реорганизации – spin-off, - выделение непрофильных активов в самостоятельную публичную компанию. Грамотно проведенный spin-off позволяет раскрыть потенциал выделяемого бизнеса, повысить стоимость всей группы компаний и предоставить акционерам большую гибкость при управлении своими инвестициями, что актуально в текущей ситуации.

Кроме того, вы узнаете, почему общение IRO с советом директоров должно быть регулярным и каким образом вырабатывать директивы для голосования в дочерних компаниях. Наконец, вы увидите, как развивается investor relations в странах, с которыми инвесторы зачастую сравнивают Россию – в государствах Персидского залива и во Вьетнаме.

ОТ РЕДАКЦИИ

• От редакции
  Электронный формат журнала.

  Дмитрий Бобров

ТЕМА НОМЕРА

• Spin-off: как найти зарытые сокровища в пустыне рыночного кризиса
   

  В последние годы лишь немногие российские компании пользовались возможностью проведения spin-off («выделение части активов в самостоятельную компанию») – реорганизации, позволяющей раскрыть потенциал непрофильных бизнесов и добиться увеличения стоимости компаний в рамках всей группы.
  
  Тем не менее, ряд успешных российских примеров показывает, что этот механизм может являться хорошей альтернативой проведению IPO, либо продаже стратегическому инвестору в случае отчуждения непрофильных активов.
  
  

  Филип Вэбб,

  Debevoise & Plimpton LLP

ЛУЧШАЯ ПРАКТИКА

• Регулярное приглашение

   

  • Во время битвы за голоса совет директоров и IRO разговаривают чаще
  • Взаимодействие с советом расширяется даже в спокойные времена
  • Работа с советом директоров способствует карьере

   Адам Пиор

   

ТЕНДЕНЦИИ

• Голосование по директивам: хорошо это или плохо?

   

  О том, как найти правильный баланс при голосовании в советах директоров дочерних компаний размышляет Ольга Грачева, член Ассоциации независимых директоров. Баланс, позволяющий и проводить общую политику для всей группы компаний данного собственника, и сохранить необходимую гибкость для дочерней компании, и полностью использовать экспертный потенциал самих членов совета.

  
  Ольга Грачева

КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

• Разрыв в управлении

   

  • Опыт IR приходит в регион Персидского залива из Великобритании и США
  • Многие ближневосточные компании недооценены
  • Качество investor relations крайне нестабильно
  • Увеличение объемов инвестиций повысит стандарты IR
     

   Адриан Холидей

СОВЕТ ЭКСПЕРТА

• Стратегия относительных преимуществ

   

  Часто во взаимодействии с инвесторами компании стараются доказать свое превосходство над другими игроками сектора. Такая стратегия – стратегия абсолютных преимуществ – к сожалению, не дает ожидаемого результата, к тому же для многих компаний довольно затруднительно найти весомые аргументы, которые бы продемонстрировали их уникальность
   

  Однако существуют и альтернативные варианты IR-стратегии, например, можно сфокусировать усилия на продвижении относительных преимуществ компании, связанных с внутренними улучшениями, и факторов, еще не полностью учтенных инвесторами и аналитиками.
   

  Михаил Матовников,
  ЗАО «Интерфакс Бизнес Сервис»

PEERS GROUP

• Вьетнамский вояж

   

  • Бум и последующее падение подрывает уверенность инвесторов
  • Первый семинар по investor relations состоялся во Вьетнаме в 2008 году
  • Сингапурская биржа лидирует в привлечении вьетнамских компаний

Бен Бланд

КАРЬЕРА

• Новые назначения
  
  М. Архипов, Ю. Виноградова, А. Гольдин, А. Горбенко, У. Деньга, Т. Махно, А. Никишев, И. Острякова, М. Перестюк, К. Семенов, А. Субботин.

СДЕЛКИ

• Объем размещений на рынке акционерного капитала за 2008 год упал на 35%

   

  Общая сумма сделок в сегменте ECM (equity capital markets), по данным агентства Thomson Reuters, по всем регионам мира за 2008 год составила $629 млрд, опустившись до значений 2005 года (по итогам 2007 года этот показатель равнялся $967 млрд).

КАЛЕНДАРЬ

• Календарь IR конференций и семинаров

#1(6) январь/февраль 2009

Электронный формат журнала

Перед вами свежий номер журнала IR magazine Russia & CIS. Новый по форме, но, надеюсь, традиционный по содержанию. Как всегда, на наших страницах современный западный опыт (спасибо коллегам из международной редакции в Лондоне) и актуальные материалы, подготовленные экспертами отечественного рынка, а также местной редакцией. Единственное, теперь это html-страницы, а не бумага.

Издательский дом «А.Б.Е. Медиа» решил сохранить единственное русскоязычное периодическое издание, посвященное связям с инвесторами, переведя его в электронный формат. В планах – коренной редизайн сайта журнала, но это позже. А пока он будет выходить в форме news-letter, которое будет рассылаться подписчикам. News-letter будет содержать заголовки и краткие аннотации статей, а также ссылки на сами статьи, размещенные на сайте www.ir-russia.ru.

Это новый для нас формат, но мы постарались сделать его максимально удобным для вас – наших читателей. Однако если у вас что-то будет отображаться некорректно, пожалуйста, не стесняйтесь рассказать нам об этом – мы исправим. Ждем ваших откликов и предложений как по технической стороне нового формата, так и по тематике журнала. Если у вас есть что рассказать (особенно это касается новых назначений для рубрики «Карьера») или вы хотите пригласить нас на какое-то интересное investor relations мероприятие, пожалуйста, напишите.
 

До встречи,
 

Дмитрий Бобров,

заместитель главного редактора
dbobrov@ir-russia.ru

#1(6) январь/февраль 2009

Spin-off:
Как найти зарытые сокровища в пустыне рыночного кризиса
 

Филип Вэбб
 

В последние годы лишь немногие российские компании пользовались возможностью проведения spin-off («выделение части активов в самостоятельную компанию») – корпоративной реорганизации, позволяющей раскрыть потенциал непрофильных бизнесов и добиться увеличения стоимости компаний в рамках всей группы.

Тем не менее ряд успешных российских примеров осуществления spin-off показывает, что этот механизм является хорошей альтернативой проведению IPO либо продаже стратегическому инвестору в случае отчуждения непрофильных активов.
 

Spin-off чаще всего проводится в тех случаях, когда предприятие занимается несколькими видами деятельности. При этом, естественно, некоторые из них считаются непрофильными для основного бизнеса, однако все же могут привлечь внимание инвесторов. В Европе и США проведение spin-off является достаточно распространенной практикой, а вот для крупных российских компаний данный вид корпоративной реорганизации еще в новинку.
 

Например, можно назвать выделение ОАО «Полюс Золото» из ОАО ГМК «Норильский никель», а также выделение отдельных компаний (генерирующих, сбытовых) в ходе реорганизации РАО «ЕЭС России».
 

При условии сохранения нестабильности на фондовых рынках акционеры российских компаний могут активнее использовать процедуру выделения непрофильных

активов в самостоятельные акционерные общества. Это расширяет возможности акционера по управлению своими инвестициями, так как ситуация в разных отраслях и в отношении разных компаний может

развиваться по совершенно различным сценариям – обладая акциями основной компании, а также акциями компаний, выделенных из нее, акционер может оперировать этими бумагами независимо.
 

Технология процесса

В сущности, в ходе выделения происходит бесплатное распределение акций выделяемого юридического лица (выделяемой компании) между действующими акционерами основного общества (материнской компании).
При проведении обычного выделения в соответствии с российским законодательством выделяемая компания представляет собой вновь создаваемое юридическое лицо, которому материнская компания в ходе выделения передает часть своих активов и обязательств (схема 1).
 

Такой вариант выделения обычно используется, когда материнской компании принадлежит 100% выделяемых активов (как в случае выделения ОАО «Полюс Золото» из ОАО ГМК «Норильский никель»). Если это не так, то выделение может привести к возникновению многоуровневой структуры собственности, усложняющей управление и снижающей итоговую оценку выделяемой компании.
 

Для решения данной проблемы в 2006 году в российское законодательство

был введен новый вид выделения (ст. 19.1 Закона об акционерных обществах) – выделение с одновременным присоединением. В ходе такого выделения принадлежащие материнской компании акции действующей дочерней компании (выделяемой компании) вносятся в уставный капитал еще одной, вновь создаваемой дочерней компании. В свою очередь последняя присоединяется к выделяемой компании, в результате чего акционеры материнской компании получают акции непосредственно выделяемой компании (схема 2).
 

Одним из первых примеров использования выделения с одновременным присоединением стало выделение ОГК-5 и ТГК-5 из РАО «ЕЭС России». Впоследствии этот вариант также применялся при выделении большинства остальных дочерних и зависимых обществ в ходе окончательной реорганизации РАО «ЕЭС».

Основания для проведения

Для проведения spin-off может существовать целый ряд причин, но основной из них является возможность отделения от материнской компании того или иного подразделения и передачи его акционерам материнской компании без

возникновения неблагоприятных налоговых последствий. Акционеры материнской компании будут по-прежнему нести обязательства по уплате налога на прибыль (или доходы физических лиц) от продажи акций выделяемой или материнской компании – если решат продать эти бумаги.

Однако после spin-off каждый акционер сможет принять самостоятельное решение о продаже принадлежащих ему акций материнской либо выделенной компании, а также о сроках такой продажи, что является неоспоримым преимуществом.
 

Так, например, акционеры материнской компании могут не иметь намерения (или возможности) продавать принадлежащие им акции материнской компании, но могут решить избавиться от акций выделяемой компании, или наоборот. Проведение материнской компанией spin-off существенно расширяет круг возможностей акционеров в отношении принадлежащих им инвестиций.
 

Spin-off также может способствовать увеличению акционерной стоимости обеих компаний. Если наряду с основной материнская компания занимается непрофильной деятельностью, то руководство может рассмотреть варианты отчуждения непрофильных бизнесов: распределение акций в виде дивидендов, проведение IPO, продажа стратегическому инвестору, а также выделение.
 

При распределении акций в качестве дивидендов обычно возникают неблагоприятные юридические и налоговые последствия, поэтому на практике, как правило, рассматриваются только три последние возможности.
 

В отличие от IPO, при spin-off акции выделяемой компании распределяются только между акционерами материнской. В отличие от IPO и продажи стратегическому инвестору, spin-off не ведет к привлечению дополнительных средств для материнской компании.
 

Тем не менее spin-off может положительным образом сказаться на стоимости как материнской, так и выделяемой компании. Отчуждение непрофильных активов позволяет материнской компании уделить большее внимание своей основной деятельности, что должно повысить её эффективность. Одновременно выделяемая компания может привлекать средства и развивать собственный бизнес, ориентируясь только на специфику своей отрасли, не обращая внимание на состояние дел в отрасли материнской компании.
 

В числе причин для проведения spin-off можно назвать:

• разделение видов деятельности с различными характеристиками рисков;

• проведение выделения в качестве составной части более широкой реструктуризации группы и эффективного с точки зрения налогообложения механизма передачи имущества/ценных бумаг;

• достижение синергетического эффекта и увеличение стоимости посредством дальнейших стратегических объединений;

• упрощение реорганизации долга, в том числе сокращение объема заемных средств материнской компании, если имеется задолженность на уровне выделяемой компании (однако в соответствии с российским законодательством выделение обязательств должно осуществляться вместе с передачей соразмерных активов).
   

Положения законодательства США и ЕС

В случае если среди акционеров или владельцев депозитарных акций материнской компании есть «американские лица» (по терминологии законодательства США о ценных бумагах), ее руководство должно учитывать требования американского законодательства. Однако, несмотря на

возможность освобождения от регистрации в Комиссии по ценным бумагам и биржам США (The United States Securities and Exchange Commission, SEC) для операций выделения, подобная реорганизация, осуществленная в соответствии с российским законодательством, может не отвечать необходимым критериям законодательства США.
 

С точки зрения законодательства США выделение представляет собой способ размещения ценных бумаг акций выделяемой компании, требующий регистрации в SEC (и, соответственно, подготовки проспекта и соблюдения иных требований), если только оно не подпадает под случай освобождения от регистрации. По общему правилу выделение освобождается от регистрации в случае, когда такая реорганизация отвечает ряду критериев, включая:
 

• наличие оправданной коммерческой цели для выделения;

• отсутствие платы со стороны акционеров за акции выделяемой компании;

• распределение акций выделяемой компании между акционерами на пропорциональной основе;

• предоставление акционерам достаточной информации о выделении.

Если реорганизация российской компании в форме выделения не соответствует тем или иным критериям, необходимо структурировать ее таким образом, чтобы получить освобождение по другим основаниям, таким как:

• проведение частного размещения, не подлежащего регистрации;

• проведение размещения в пользу квалифицированных институционных покупателей.

В соответствии с законодательством ЕС (если среди акционеров или владельцев депозитарных акций материнской компании есть европейские инвесторы) распределение ценных бумаг, таких как акции выделяемой компании, обычно сопровождается публикацией проспекта эмиссии. Освобождение от регистрации, скорее всего, будет действовать в том случае, если выделение сводится к размещению акций на безвозмездной основе существующим акционерам.
 

Освобождение также имеет место в случае размещения бумаг в пользу только квалифицированных инвесторов либо ограниченного (менее ста) круга лиц (помимо квалифицированных инвесторов) в каждом государстве Европейской экономической зоны.
 

Раскрытие информации о выделении
 

Для выполнения требований о предоставлении достаточной информации и соблюдения сложившейся международной практики материнская компания может подготовить подробный информационный меморандум для своих акционеров, куда будут включены:

• информация о сделке, в том числе причины проведения выделения;

• факторы риска, связанные с выделением и бизнесом выделяемой компании;

• информация о выделяемой компании, в том числе:

  • описание её деятельности и управления;

  • финансовая информации за прошлые периоды;

  • прогнозная финансовая отчетность с учетом отделения от материнской компании;

• информация об основных акционерах;

• ведущиеся судебные разбирательства.

Корпоративные одобрения
 

Если у реорганизации в форме выделения и есть какие-либо недостатки, то это сроки её осуществления. Выделение обычно требует меньших финансовых затрат, чем IPO или продажа стратегическому инвестору, однако для проведения такого решения через органы управления компании, а также для получения одобрения регулирующих органов может потребоваться значительно больше времени.
 

Процесс начинается с того, что совет директоров материнской компании на своем заседании принимает решение о созыве внеочередного общего собрания акционеров и утверждает условия выделения, выносимые на рассмотрение собрания. Кроме того, хотя такое требование российским законодательством прямо не предусмотрено, совет директоров может утвердить проект информационного меморандума.

Ряд важных решений в отношении выделения принимаются тремя четвертями голосов, имеющихся у акционеров, которые присутствуют на внеочередном собрании, в том числе:

• по порядку проведения выделения;

• по количеству акций выделяемой компании, подлежащих выпуску на каждую акцию материнской компании;

• по форме разделительного баланса;

• по избранию органов управления выделяемой компании и утверждению её учредительных документов.

Права акционеров и кредиторов

Акционеры, голосовавшие против выделения или не принявшие участие в голосовании, вправе требовать от материнской компании выкупа своих акций. Цена выкупа устанавливается советом директоров на основании рыночной стоимости, определенной независимым оценщиком.
 

Тем не менее сумма, которую материнская компания вправе направить на выкуп акций, ограничена российским законодательством – она не может составлять более 10% от стоимости чистых активов материнской компании, рассчитанной по состоянию на дату проведения внеочередного собрания. В случае направления акционерами требований о выкупе большего количества акций, они выкупаются пропорционально заявленным требованиям.
 

Кроме того, материнская компания должна уведомить своих кредиторов о проведении выделения путем публикации в журнале «Вестник государственной регистрации». Если права требования кредитора возникли до первого опубликования уведомления о реорганизации, кредитор вправе потребовать досрочного исполнения материнской компанией соответствующего обязательства, а при невозможности досрочного исполнения – прекращения обязательства и возмещения связанных с этим убытков.
 

В случае реорганизации по механизму выделения с одновременным присоединением процесс включает два этапа:

• принятие решения по вопросам выделения акционерами материнской компании;

• принятие решения по вопросам присоединения акционерами выделяемой компании (напомним, именно к этой компании присоединяется промежуточная новая компания, выделяемая на первом этапе из материнской).

Далее право акционеров требовать выкупа акций и право кредиторов требовать досрочного исполнения обязательств возникают как на уровне материнской, так и на уровне выделяемой компании.


Последующее международное IPO или получение листинга за рубежом

По завершении всех необходимых действий выделенная компания осуществляет деятельность самостоятельно и вправе реализовывать собственную коммерческую стратегию, включая проведение российского или международного IPO.
 

Однако вместе с другими активами, переданными ей материнской компанией в ходе выделения, выделенная компания могла получить и необходимые денежные средства. Поэтому, если рыночные условия неблагоприятны для проведения IPO или выделяемая компания не нуждается в дополнительном капитале, выделяемая компания может принять решение о получении листинга за рубежом без размещения ценных бумаг, что увеличит ликвидность её акций.
 

Филип Вэбб – юрист США (штат Нью-Йорк), старший юрист московского представительства юридической фирмы «Дебевойз энд Плимптон ЛЛП». Г-н Вэбб консультировал российские компании по ряду сделок по слияниям и приобретениям и по вопросам, связанным с ценными бумагами, в том числе при выделении ОАО «Полюс Золото» из ОАО ГМК «Норильский никель» и выделении генерирующих и иных энергетических компаний в ходе реорганизации РАО «ЕЭС России».
 

КОММЕНТАРИИ К СТАТЬЕ

Мария Кальварская,

начальник отдела анализа рынка акций, «КИТ Финанс»

Целью выделения компании обычно является повышение эффективности ведения бизнеса, оптимизация управления, возможность дальнейшего роста и участия в сделках в секторе. Зачастую выделение компании (отдельного бизнеса) позволяет раскрыть дополнительную стоимость этого бизнеса, если у него существуют своя специфика в оценке. Также причиной для spin-off может быть необходимость освобождения головной компании от непрофильного бизнеса, который в то же время представляет интерес для её акционеров, и поэтому продажа стратегическому инвестору была бы менее предпочтительным вариантом.

В случае выделения «Полюс Золота» акционеры стремились раскрыть дополнительную стоимость золоторудной компании, которая формируется по другим принципам и не полностью раскрывалась в рамках консолидированного бизнеса.«Северсталь-Авто» – это выделение другого бизнеса, которым легче управлять отдельно, так же, как и оценивать.
 

Что касается РАО «ЕЭС России», то опять-таки речь идет о повышении эффективности деятельности различных бизнесов в рамках электроэнергетики и в первую очередь – о привлечении инвестиций в сектор для дальнейшего развития. Для достижения этой цели было решено разбить РАО «ЕЭС России» как естественную монополию по разным видам бизнеса, выделить конкурентную и регулируемую части, создав для первой рынок электроэнергии и введя новые тарифы для второй. Результат реструктуризации РАО «ЕЭС России» можно в целом оценить как положительный: холдинг был разделен на 24 части, в сектор удалось привлечь около 1 трлн руб. частных инвестиций, полным ходом идет реализация масштабной инвестиционной программы, в 2008 году введено более 1 ГВт новых мощностей.
 

Если выделение бизнеса приводит к повышению его эффективности и стоимости, то такие действия вполне можно считать целесообразными. Как показала практика, часто стоимость компаний по отдельности выше, чем когда они находятся в составе одной структуры, особенно если направление бизнесов различно (хорошим примером может быть АФК «Система», рыночная стоимость которой значительно ниже, чем сумма принадлежащих ей активов). Что касается продажи актива стратегическому партнеру, то в данном случае акционер выходит из бизнеса, а это не всегда является целью. Выделение же позволяет акционерам остаться в бизнесе. При этом повышение эффективности бизнеса увеличивает его стоимость, так же, как и возможность участия в M&A уже отдельной компанией.
 

Очень щепетильный вопрос при выделении: разделение долгов, денежных средств и части других активов, которые могли использоваться разными бизнесами в материнской компании совместно.

Андрей Краснов, аналитик по электроэнергетике, компания «Атон»

В общем и целом я бы не стал рассматривать выделение энергетических компаний из РАО «ЕЭС России» как удачный пример spin-off – слишком специфичны были условия и причины. К тому же spin-off все-таки подразумевает именно выделение одной компании из другой, при этом материнская компания продолжает свою деятельность – РАО же перестало существовать вовсе.
Многие отраслевые эксперты ожидают дальнейших структурных преобразований российской электроэнергетики, в частности, укрупнения через создание еще более крупных энергетических холдингов на базе ОГК и ТГК. Если такой процесс «перетасовки» активов все-таки случится, я думаю, что мы увидим еще немало примеров использования механизма spin-off.

Ольга Митрофанова, аналитик по металлургии, компания «Атон»

Выделение «Полюс Золота» из «Норильского никеля» в 2006 году можно по праву считать одним из самых удачных spin-off за всю историю существования публичного бизнеса в России. Положительную роль сыграл и грамотный подход к самому процессу выделения (четкие и прозрачные для акционеров условия, быстрая реализация процедуры spin-off), и удачное стечение обстоятельств в виде взрывного роста цен на никель и общего интереса к российскому фондовому рынку.
В результате spin-off и «Полюс Золото», и «Норильский никель» смогли привлечь дополнительные средства для финансирования своих инвестиционных программ и дальнейшего расширения и укрепления бизнеса, а акционеры – неплохо заработать.

#1(6) январь/февраль 2009

Регулярное приглашение

• Во время битвы за голоса совет директоров и IRO разговаривают чаще

• Взаимодействие с советом директоров расширяется даже в спокойные времена

• Работа с советом директоров способствует карьере

Адам Пиор

Дина Линдрофа не надо было убеждать в важности коммуникаций между IR-службой и советом директоров, и ему это помогло, поскольку буквально через две недели после его назначения на пост главы по связям с инвесторами компании Motorola (январь 2007 года) известный своей активностью инвестор Карл Икан объявил, что приобрел 6,4% акций компании, и сразу начал выдвигать требования к компании.

Началась борьба за голоса акционеров (proxy fight), в ходе которой Линдроф был назначен сопредседателем внутренней рабочей группы, ответственной за выработку плана действий. Члены группы до четырех раз в неделю встречались с советом директоров, а один из членов совета, в середине этой баталии назначенный главным исполнительным директором, даже принимал участие в роуд-шоу, отвечая на вопросы инвесторов об оценке происходящего.

 

Результаты этой командной работы стали очевидны на общем собрании акционеров после подсчета голосов: Икан не смог обеспечить себе место в совете директоров. «Мы обсуждали вопросы на заседаниях группы и решали, каким образом их лучше выносить на совет, – объясняет Линдроф. –Эффективное взаимодействие с советом директоров жизненно необходимо. Я думаю, это очень важная часть общей стратегии в ходе борьбы за доверие инвесторов».

Пару месяцев спустя Motorola согласилась номинировать двух директоров, предложенных Иканом, в обмен на отзыв им всех исков и собранных доверенностей на голосование. Таким образом, эти события подтвердили общий тренд: регулярное и прямое взаимодействие между IR-службой и советом директоров становится все более широкой практикой и не обязательно в кризисной ситуации.

Некоторые профессионалы IR советуют своим коллегам обдумать и оговорить возможность регулярного общения с советом директоров заранее - уже в относительно спокойное время. «В этом есть два больших плюса. – говорит Джей Стефенхаген, бывший IRO и ныне – CEO медицинской компании HemaCare, базирующейся в Калифорнии. – Во-первых, это является действительно большим вкладом в корпоративное управление, потому что IRO помогает совету директоров понять восприятие инвесторами компании и их ожидания в отношении нее. Во-вторых, это помогает самому IR-специалисту: знакомство с советом директоров открывает для него дополнительные возможности».

Однако в настоящее время регулярное взаимодействие между IR-службой и советом директоров встречается не часто. Это одна из причин того, что реализация идеи налаживания тесных коммуникаций между IR-службой и советом директоров не будет проходить легко и безоблачно, утверждает Джей Гаулд, вице-президент по IR в компании Huntington Bancshares из города Колумбия (США, штат Огайо).

При обсуждении данной темы в ходе ежегодной конференции NIRI 2008 года Гаулд сравнил это с решением жениться на третьей жене, так как IR-специалист уже «женат» на менеджменте компании и на ее инвесторах. «Я не знаю, что это значит – быть женатым на трех женах, – сказал Гаулд. – Но я думаю, что это будут отношения, в которых может присутствовать полный спектр конфликтов и тому подобных вещей, поэтому вы должны быть осторожны. Это политика, и вы – посередине. Будьте уверены, что вы сможете справиться с этой ролью».

По мнению Гаулда, при таких контактах необходимо получить предварительное одобрение от менеджмента и быть готовым «соблюдать конфиденциальность». Иногда члены совета директоров могут даже просить IR-специалиста не раскрывать существо их вопросов менеджменту компании. Соответственно очень важно обсудить протокол взаимодействия в подобных ситуациях со своим начальством заранее, до первых контактов с советом директоров.

Начните с малого, предлагает Гаулд, с простой информации, например, с ежемесячных отчетов о динамике цен компании и ежеквартальных обзоров изменений в акционерной базе. Он советует придерживаться однообразного и последовательного способа подачи информации. «Расширяйте этот список со временем, когда вы и ваш менеджмент будут себя чувствовать комфортно в отношении вашего общения с советом директоров, – продолжает он. – Вы должны быть объективным и надежным источником ценной информации».

Своему собственному совету директоров Гаулд предоставляет данные о тенденциях в аналитических расчетах – ожидается ли повышение или понижение, изменениях в базе акционеров, short interest и основных вопросах со стороны инвесторов. Большинство советов также ценят сведения о причинах и выводах, на которых основываются рейтинги, расчеты и целевые показатели, публикуемые аналитиками, соглашаются Стефенхаген и Гаулд. Предоставление подобной информации – верный способ произвести хорошее впечатление на совет директоров.

«IRO должен иметь личные отношения с аналитиками и может объяснить внутреннюю логику, которая стоит за словами, написанными в отчете, – говорит Стефенхаген. – Я обнаружил, что можно не только использовать общение с советом, чтобы объяснить как я «продаю» нашу компанию инвесторам, а также кто эти инвесторы и что они думают о компании, но также можно пригласить на встречу самих аналитиков, чтобы совет напрямую услышал, что именно беспокоит инвесторов».

Частота взаимодействия с советом должна зависеть от потребностей совета, а также от ситуации в компании. Гаулд обычно отправляет ежемесячный отчет по электронной почте и просит задавать вопросы, если необходима дополнительная информация. Кроме того, он проводит личную презентацию для совета один раз в год. Стефенхаген рекомендует готовить отчет не только к каждому заседанию совета, но и к заседаниям комитета по корпоративному управлению, или, что более распространено, к заседаниям финансового комитета.
 

Тяжелые времена

 

Частота обмена информацией существенно повышается в период кризисных ситуаций. Например, во время борьбы за голоса акционеров Motorola наиболее интенсивные коммуникации с советом осуществлялись в преддверии каких-то серьезных действий, например, при подготовке к выпуску пресс-релиза компании в ответ на действия Икана. В общем количество встреч с советом варьировалось от одной до четырех в неделю, утверждает Линдроф.

 

Гаулд также из-за воздействия кредитного кризиса увеличил частоту общения и с менеджментом, и советом директоров в последнее время. В июне из-за негативной информации о компании ее акции упали с $9 до $5 в течение двух недель, что побудило Гаулда предложить выпустить пресс-релиз для того, чтобы успокоить инвесторов. Как результат, акции быстро отыграли более $1 обратно.
 

Компания смогла быстро принять это решение, потому что все внутри нее были готовы действовать быстро. «Вы должны постоянно держать руку на пульсе. Я трачу очень много времени на чтение новостей, заметок в Bloomberg и блогах», - говорит Гаулд.

В кризисные времена взаимодействие должно быть еще более тесным. «Вы делаете те же самые вещи, но немного чаще контактируете с менеджментом, и вполне возможно, CEO или CFO может сказать: «Почему бы вам не доложить об этом на сегодняшнем совете директоров?» – рассуждает Гаулд.

Гаулд считает, что независимо от частоты взаимодействия краткость и сфокусированность сообщений IRO должны оставаться их основными свойствами, как и отсутствие жаргонизмов. Кроме того, будет очень полезно выделить одну–две важнейшие идеи, которые должны остаться в головах членов совета директоров.
«Вы должны быть уверены, что члены совета уловили суть дела, что смысл не оказался похоронен в деталях, - продолжает Гаулд. - Директора – умные люди, они работают на компанию и имеют собственное представление о ситуации. Им совершенно не обязательно услышать от вас ВСЕ детали. Они рассматривают вас как IR-специалиста, который должен рассказать им то, что он слышит от акционеров».

Как считает Стефенхаген, если все делается правильно, с одобрения менеджмента и с максимальной осторожностью в отношении политических вопросов, взаимодействие между советом директоров и IR-службой будет лучшим способом для вас достичь нового уровня своего развития внутри компании: «Нужно постараться разработать уникальную презентацию, которую вы сможете представлять как совету, так и менеджменту, подготовить ваш отчет с точки зрения совета директоров и совместно с вашим CFO или CEO выработать способ начать общение с советом».
 

КОММЕНТАРИИ К СТАТЬЕ

Алексей Субботин, директор по связям с инвесторами, Golden Telecom, 2006-2008:

 «Могу сказать по своему опыту работы в «Голден Телеком» -- IR-служба регулярно взаимодействовала с Советом директоров компании. Работа происходила как в рамках подготовки квартальной отчетности - в основном с Аудиторским комитетом Совета, так и в рамках специальных проектов. Общение велось в самых различных формах: личные встречи, конференц-звонки, переписка по электронной почте. Сделка с «Вымпелкомом», конечно, наложила свой отпечаток на работу компании и Совета директоров, потребовав интенсификации наших усилий.
 

Вся работа с Советом директоров курировалась CEO «Голден Телекома» Жан-Пьером Вандроммом (Jean-Pierre Vandromme).
 

Хотелось бы отметить, что кроме непосредственно «отчетных» функций в нашем взаимодействии с Советом директоров присутствовала и образовательная составляющая - один из членов Совета директоров Давид Смит (David Smyth) в свое время руководил Ivestor Relations в компании Orange, поэтому он охотно делился с нами своим огромным опытом».
 

Исследование Global Trends in Investor Relations, выполненное специалистами The Bank of New York Mellon:

62,6% респондентов обеспечивают свой совет директоров информацией по фондовому рынку, и 32% заявили, что не делают этого, – такие результаты содержатся в исследовании Global Trends in Investor Relations, выполненного специалистами The Bank of New York Mellon.
 

При этом IR-специалисты Америки и Западной Европы общаются с советом директоров гораздо чаще, чем их коллеги из Азиатского региона и EEMEA (Emerging Europe, Middle East and Africa – Развивающаяся (Восточная) Европа, Ближний Восток и Африка, куда входит и Россия).
 

Чаще всего IR-служба предоставляет совету директоров следующие сведения: динамика цен акций компании, мнение аналитиков sell-side, тенденции цен на рынке акций, настроения и озабоченность инвесторов в отношении акций компании, а также факторы, определяющие интерес инвесторов к акциям компании. Как правило, эта информация предоставляется на месячной или квартальной основе (71% респондентов).
 

На вопрос «Как часто вы делаете презентации для совета директоров?» большинство IR-специалистов ответили, что это происходит по мере необходимости (при этом доля азиатских IR-специалистов, которые всегда докладывают совету, самая высокая – 17%, в то время как 47% IRO из Латинской Америки признали, что они еще никогда не отчитывались напрямую совету директоров).
 

Более подробный материал о результатах исследования
Global Trends in Investor Relations, выполненного BNY Mellon,
читайте в следующем номере журнала IR magazine Russia & CIS

IR magazine Russia & CIS

#1(6) январь/февраль 2009

Голосование по директивам: хорошо это или плохо?

Ольга Грачева
 

Насколько эффективен как управленец самый крупный собственник России — государство?

Тема эффективности управления государственной собственностью в течение последнего десятилетия вызывает сильные эмоции и пристальное внимание со стороны делового сообщества. И это очевидно, так как государство — крупнейший собственник в России. Более того, события последних месяцев, связанные с влиянием глобального кризиса на российский бизнес, еще больше усилили роль государственной машины в управлении экономическими процессами в нашей стране.

Наиболее подвержена критике процедура «оформления волеизъявления акционера» с использованием письменных директив. Директивы выдаются представителям государства для голосования на общих собраниях акционеров и в советах директоров подконтрольных организаций. Считается, что такое голосование неэффективно, так как представители государства вынуждены всего лишь автоматически озвучивать позицию, подготовленную безызвестным клерком. Причем, позицию по серьезным стратегическим вопросам. В результате мы имеем формальный подход при управлении принадлежащей государству собственностью.

Конечно, для такой интерпретации вопроса есть серьезные фактические обоснования. Тем не менее хотелось бы высказать ряд доводов в защиту директив и обсудить в рамках этой статьи условия и модель их использования, при которых возможно поддерживать должную эффективность процедур управления со стороны крупного акционера принадлежащей ему собственностью.

Больше гибкости

В узких профессиональных кругах хорошо известно постановление № 738 (об управлении находящимися в федеральной собственности акциями открытых акционерных обществ). Так вот, если мы посмотрим на пункт 17 этого постановления, то увидим, что голосование в соответствии с директивами предусмотрено по достаточно узкому кругу тем (летом 2008 года документ был изменен и данный перечень сократился еще больше), а именно:

• утверждение повестки дня общего собрания акционеров;

• увеличение уставного капитала общества путем размещения дополнительных акций;

• образование исполнительного органа общества и досрочное прекращение его полномочий;

• рекомендации по размеру дивиденда по акциям и порядку его выплаты;

• одобрение крупных сделок в случаях, предусмотренных главой Х о крупных сделках федерального закона «Об акционерных обществах».
   

Директивы по другим вопросам, согласно новой редакции положения, выдаются в случае поступления предложения со стороны председателя совета директоров.

Честно говоря, такой более гибкий подход может быть использован крупным собственником (в том числе и частным), например, при управлении деятельностью группы компаний или холдинга.

Можно ли использовать директивы в негосударственных структурах?

Хотелось бы рассмотреть особенности организации управления дочерними компаниями в крупной российской банковско-финансовой группе. В связи с тем что основным собственником головной компании этой группы является государство, при построении системы управления и, в частности, организации деятельности представителей «головы» в советах директоров «дочек» за основу брался опыт государства, включая использование директив при голосовании.

Общий алгоритм действий в рассматриваемой системе управления, в целом, аналогичен тому, что использует государство при управлении своей собственностью:

1. Определяется повестка и вопросы очередного заседания совета. Материалы могут формироваться как дочерней организацией, так и подразделением головной компании, курирующей ее деятельность (куратор), в зависимости от того, кто является инициатором обсуждения.

2. Задействованными подразделениями головной организации определяется позиция для голосования по каждому вопросу; в формировании позиции участвуют как куратор, так и подразделение, имеющее соответствующий экспертный опыт (одобрение крупных сделок — юристы, рассмотрение размера дивидендов — финансисты, одобрение стратегии — стратеги, вопросы внутреннего контроля — внутренний аудит и т. п.).

3. Согласованная позиция оформляется соответствующим документом — директивой либо рекомендацией, в зависимости от того, входит вопрос в утвержденный головной организацией перечень директивных вопросов либо нет. Рекомендация представляет собой, как правило, проект решения, а директива содержит указание по голосованию «за» или «против» и утверждается подписью первого лица головной компании.
 

4. При голосовании член совета директоров — представитель материнской компании следует директивам и использует рекомендации.
 

Идем дальше, чем государство

В чем же состоят новации по сравнению с опытом государства при использовании данной процедуры?

Во-первых, на этапе формирования повестки и вопросов вышеупомянутый куратор играет гораздо более важную роль — фактически материалы заседания подготавливаются совместно им и дочерней компанией.

Во-вторых, обеспечивается достаточно глубокая проработка проблематики со стороны экспертного подразделения, которое может высказать как положительное, так и отрицательное мнение, рекомендовать вопрос для доработки либо вообще предложить иное решение. Однако последнее слово остается за куратором.

В-третьих, имеется определенная свобода при формировании перечня директивных вопросов, в том числе его сведение к необходимому минимуму. На мой взгляд, нет необходимости совсем отказываться от директивных вопросов в крупном холдинге — имея такой перечень, головная организация может обеспечить единство и строгость подхода по ключевым для себя аспектам (например, вопросы увеличения капитала или деятельность исполнительных органов дочерних компаний).

В-четвертых, представитель имеет право не только руководствоваться рекомендациями, но и в исключительных случаях отступать от имеющихся директив. Это возможно, если в процессе обсуждения вопроса на заседании станет ясно, что выработанная ранее позиция уже не соответствует интересам дела. В таком случае в самые короткие сроки представитель обязан подготовить официальное объяснение с обоснованиями в адрес первого лица головной организации.

Плюсы и минусы

Безусловно, глубина проработки вопросов со стороны экспертных подразделений головной организации, высокая ответственность куратора, в чьи функции входит обеспечение эффективной работы членов совета, представляющих «голову», обязанность представителей в советах директоров следовать единой линии — все это повышает степень защищенности интересов головной организации, а значит и группы/холдинга в целом. Однако при этом важно с должной степенью щепетильности и разумности учитывать интересы миноритариев (в случае их наличия) и, конечно, самой дочерней организации.

Второе несомненное достоинство такого подхода — повышение ответственности представителей головной организации при принятии решений в советах директоров.
Гибкое использование директив не дает им уже достаточных оснований чувствовать себя простыми трансляторами подготовленных позиций. Да, члены советов используют помощь экспертов в проработке вопросов, что существенно экономит их личное время для выполнения прямых обязанностей. Но полнота ответственности за деятельность в советах ощущается ими гораздо сильнее.
Проблемой остается то, что членство в советах зачастую является для представителей головной компании вторичной функцией. В данном аспекте использование директив помогает обеспечивать некий уровень качества при подготовке и принятии решений.

Если же вновь посмотреть на опыт государства, то, как мы знаем, правительство уже всерьез обдумывает вовлечение в управление государственными компаниями профессионалов в лице независимых директоров, для которых членство в советах является прямой обязанностью и не требует использования директив.

Выводы

При достаточно гибком подходе к использованию директив и несмотря на определенные минусы крупный акционер может с их помощью обеспечить серьезную защиту своих интересов в дочерних компаниях.
Однако гораздо большую важность имеют все-таки не процедурные приемы, такие как письменные директивы, а профессионализм, затрачиваемые усилия и ответственность за принимаемые решения представителей крупного акционера — членов советов директоров.
 

IR magazine Russia & CIS

#1(6) январь/февраль 2009

Разрыв в управлении

• Опыт IR приходит в регион Персидского залива из Великобритании и США

• Многие ближневосточные компании недооценены

• Качество investor relations крайне нестабильно

• Увеличение объемов инвестиций повысит стандарты IR

Адриан Холидей

Несмотря на богатые запасы черного золота, нефть постепенно теряет свое ключевое значение в экономике Ближнего Востока. Вместо этого большая часть региона превращается в финансовый и туристический центр. Огромные суммы денег вкладываются в недвижимость, в сферы развлечений и финансовых услуг. Недавнее создание Ближневосточной ассоциации IR (ME-IR) также свидетельствует о смещении акцентов в этом крайне многоликом регионе, протянувшемся от марокканской Сахары до дубайских бутиков известных дизайнеров и небоскребов из стекла и стали, утопающих в облаках строительной пыли.
 

Основатели Ассоциации, Майкл Чойнаски из Bank of New York Mellon и Алекс Менаж из Thomson Reuters, отмечают, что среди международных инвесторов существует огромный спрос на профессиональные IR-услуги в этом быстро меняющемся регионе, где до недавних пор многих западных инвесторов или не замечали, или накладывали ограничения на их деятельность.
 

«По моим подсчетам, из 1000 компаний где-то 20-30 имеют полноценные IR-департаменты. – говорит Менаж. – Необходимость в IR-деятельности стремительно растет, потому что институциональные инвесторы, которые приходят в регион, привыкли к высоким стандартам».
 

По словам Чойнаски, на Ближнем Востоке существует два различных типа IR-специалистов: «Первый тип – это IR-профессионалы с опытом работы в ведущих европейских компаниях, создающие практику связей с инвесторами с нуля, но обладающие при этом весьма ограниченным знанием местных обычаев и традиций. Второй тип часто представляют руководители высшего звена, хорошо знакомые с компанией и регионом, но имеющие недостаточные познания в области IR. Наша Ассоциация создана для специалистов обеих категорий».
 

В то же время все большее количество ближневосточных компаний проводят роуд-шоу в Лондоне и Токио с целью поиска инвесторов и повышения ликвидности, и, очевидно, такая методическая поддержка им будет полезна. Оскар Ясар, управляющий директор лондонской компании VMA Search, хорошо знает регион и своими глазами наблюдает за нарастающим желанием ближневосточных компаний нанять IR-специалистов из Великобритании и США.
 

«Будь то в Катаре, Бахрейне, Саудовской Аравии или Дубае, - люди понимают, что необходимо повышать стандарты, – говорит Ясар. – Компании осознают, что им необходим качественный бухгалтерский баланс, качественные отчеты; речь идет о базовых вещах. Правда, некоторые компании, похоже, по-прежнему не понимают, что даже с уже имеющимися инвесторами надо правильно выстраивать коммуникации. Если вы поднимали эту тему в прошлом, на вас могли просто не обратить внимание».
 

Трудности перевода
Нехватка профессионализма в области коммуникаций – причина того, что некоторым ближневосточным компаниям приходится сражаться на разных фронтах. Насер Саиди, исполнительный директор дубайского независимого экспертного центра Hawkamah Institute for Corporate Governance, признает, что многие компании из стран Персидского залива недооценены на сотни миллиардов долларов. «На основе эмпирических данных можно утверждать, что капитализация компаний стран Персидского залива может повыситься на 15-20% за счет улучшения корпоративного управления», - говорит он.
 

Саиди также отмечает, что по результатам недавнего исследования IFC, части группы World Bank, многие компании признают важность корпоративного управления, но не всегда понимают, что конкретно за этим стоит.
 

В этом пока не развитом IR-мышлении можно убедиться, зайдя на сайт форума Dubai Share Talk, где инвесторы из ближневосточных компаний обмениваются друг с другом информацией о различных компаниях, акции которых торгуются на бирже. Когда посетителей форума спросили, что они думают о прозрачности и открытости бизнеса в регионе, оперативным ответом стала едкая критика: низкое качество отчетов директоров, где отсутствуют комментарии к изменению финансовых показателей; медленное реагирование на новостные сообщения, связанные с резким колебанием курса акций; подозрения в инсайдерской торговле ценными бумагами. Согласитесь, это уже внушительный список негативных моментов.
 

Федерико Салинас, специалист по рынкам капитала из юридической компании Dewey & LeBoeuf, работает в ближневосточном регионе с 1999 года. По его словам, несмотря на некоторый прогресс в течение последних девяти лет, у многих компаний региона существуют серьезные пробелы в IR.
 

«Не считая крупнейших международных компаний, работающих в регионе, руководители некоторых предприятий даже не видят связи между соблюдением стандартов и элементами IR, – объясняет Салинас. – С одной стороны, вы можете встретить корпоративные коммуникации, жестко контролируемые юристами, а с другой – найдете исключительно маркетинговый подход, не считающийся с обязательствами по предоставлению финансовой отчетности, не говоря уже о соблюдении принципов справедливости и прозрачности в отношении любых акционеров, независимо от того, насколько маленький пакет им принадлежит. Я думаю, это объясняется тем, что руководители некоторых компаний не отдают себе отчета в том, что даже миноритарные акционеры являются реальными совладельцами компании».
 

По мнению Салинаса, низкая активность акционеров также не способствует изменению ситуации. Однако все может поменяться по мере того, как все большее количество компаний будут привлекать глобальных институциональных инвесторов, которые требовательнее, чем розничные инвесторы.
 

Чьи правила?
 

Остается неясным, какая модель регулирования приживется в регионе – британская, основанная на принципах, или американская, основанная на жестких правилах. Принимая во внимание исторически сложившиеся связи между Ближним Востоком и Великобританией, многие считают, что победит все же британская модель. По словам одного эксперта, американский подход не будет пользоваться популярностью из-за тесных связей США с Израилем и палестино-израильского конфликта, хотя это мнение спорно.
 

Ванесса Росси, старший специалист по исследованиям британской компании Chatham House, считает, что Ближний Восток ждет своего часа. «Пока ситуация неопределенна, – говорит она. – В то время как США и Великобритания переживают финансовый кризис, Ближний Восток выжидает, к чему это приведет. Пока непонятно, каковы будут последствия, так что еще ничего не решено».
 

Делать какие-то выводы о развитии данного региона сложно еще и потому, что очень велики различия в развитии стран региона, а также общая нестабильность. Например, Саудовская Аравия запрещает участие иностранных компаний в своих предприятиях (хотя ожидается, что этот запрет со временем будет снят); розничные инвесторы преобладают над институциональными инвесторами на большей части территории региона, но, по словам Салинаса, и это может измениться.
 

Как считает Росси, Ближнему Востоку нужно время, много времени: «Посмотрите на Гонконг и Сингапур: 20 лет назад там не было и намека на ту репутацию, что сложилась сейчас. Если инвесторы увидят общее направление развития ситуации, регуляторная система адаптируется к изменениям. Главное – дать понять окружающим, что вы намерены двигаться вперед. А Ближний Восток действительно движется».

КОММЕНТАРИИ К СТАТЬЕ

От примитивного искусства к современному

Критики ближневосточной экономики часто говорят, что нефтяное изобилие региона – палка о двух концах, сдерживающая диверсификацию экономики.
 

Проблемы корпоративного управления крайне актуальны в регионе, так как многие компании до недавнего времени принадлежали государству или отдельным семьям. Но многие инвесторы имеют опыт работы с таким наследием в Бразилии, России, Индии и Китае.
 

Большая часть Ближнего Востока буквально открывает себя заново: здесь есть не только золоченые дворцы, подводные отели, спа-салоны Givenchy, но и шейхи-реформаторы, вкладывающие огромные средства в университеты, музеи и галереи. Знаменитый иракский архитектор Заха Хадид проектирует центр искусств в Абу-Даби, а британский архитектор сэр Норман Фостер работает над проектом Национального музея. Новый Музей исламского искусства в Дохе, столице Катара – великолепное современное здание без излишеств – поддерживается Британским музеем.
 

Может быть, верно то высказывание, что и знания, и культура в данный момент просто покупаются за нефтяные деньги. Однако верно и другое: следующее поколение будет творить уже само.
 

IR magazine Russia & CIS

#1(6) январь/февраль 2009

Стратегия относительных преимуществ

Михаил Матовников
 

Часто во взаимодействии с инвесторами компании стараются показать свои конкурентные преимущества, доказать превосходство над другими игроками сектора. Такая стратегия – стратегия абсолютных преимуществ – к сожалению, не дает ожидаемого результата, к тому же для многих компаний довольно затруднительно найти весомые аргументы, которые бы продемонстрировали их уникальность
 

Однако существуют и альтернативные варианты IR-стратегии, например, можно сфокусировать усилия на продвижении относительных преимуществ компании, связанных с внутренними улучшениями, и факторов, еще не полностью учтенных инвесторами и аналитиками.
 

Традиционный IR: стратегия абсолютных преимуществ
 

Традиционный IR (investor relations) строится на стремлении доказать, что компания является лучшей по важным для инвесторов критериям (наибольшая доля рынка, наивысшая рентабельность, наименьшие издержки, наилучший рост и позиционирование в отрасли, наибольшая открытость и т.п.).
 

Такой поход к IR обусловлен тем, что компании больше общаются с аналитиками инвестбанков, а не с инвесторами. А задачей аналитика как раз и является составление фактически рейтинга компаний отрасли с точки зрения их перспектив и конкурентоспособности.
 

Стратегия абсолютных преимуществ естественным образом используется в период IPO, когда надо определить цену размещения. Однако, как показывает практика, эта стратегия быстро устаревает после размещения акций, тем не менее IR-службы компаний продолжают по инерции обновлять презентации, подготовленные инвестбанками в процессе IPO.
 

Реализовывая такую стратегию, компания стремится продемонстрировать, что она лучше других игроков сектора, то есть фактически продуктовая отраслевая конкуренция находит свое отражение и в области IR. Однако не многие компании задумывались над тем, является ли этот подход единственно возможным и правильным.

 

IR-конкуренция или IR-сотрудничество?

Если придерживаться стратегии абсолютных преимуществ, тогда надо уметь показывать в выгодном свете свои конкурентные преимущества и находить контраргументы на аналогичные действия других компаний сектора. Для этого следует мониторить IR-активность конкурентов, выявляя факторы, которые они представляют инвесторам как свои преимущества, и своевременно предпринимать ответные шаги.
 

Нередко, чересчур настойчиво следуя этой стратегии, компания не столько демонстрирует свои преимущества, сколько указывает на недостатки других игроков: «вы рекомендуете покупать их акции, а ведь у них и то плохо, и это…» В данном случае наиболее вероятным результатом станет не рост спроса на акции компании-«зачинщика», а разочарование инвесторов в секторе в целом.
 

Чуть более плодотворно стараться показать, что высоко оцененные инвесторами качества какой-то определенной компании присутствуют и у нас – то есть проводить политику заимствование хороших идей у конкурентов.
 

Однако в большинстве случаев успех достигается не за счет информационного противостояния с другими компаниями, а за счет разделения успеха всей отрасли. Часто в основе IR-программы лидера сектора лежит продвижение в первую очередь отрасли, а иногда даже и всей страны, и только потом – отдельно взятой компании. Например, продвижение «Газпрома» или Сбербанка невозможно без продвижения России как таковой, причем важно не столько рассказывать о стране, сколько диагностировать и в дальнейшем развеивать те или иные сложившиеся у публики предубеждения.

Почему стратегия абсолютных преимуществ не годится для многих компаний?
 

Стратегия абсолютных преимуществ далеко не самое лучшее, а иногда и просто невозможное решение.

• Так, абсолютные преимущества компании-лидера с долгой историей на фондовом рынке, как правило, уже отражены в ценах акций, эти преимущества неоднократно отмечены аналитиками разных инвестбанков. Безусловно, конкурентные преимущества необходимо развивать, и напоминать о них инвесторам совсем нелишне, однако строить информационную кампанию только на повторении пройденного вряд ли перспективно.

• К сожалению, для многих игроков оказывается весьма непростой задачей выделить какие-либо уникальные факторы привлекательности, отличные от общеотраслевых. Это особенно характерно для секторов, где оперирует очень много компаний (например, банки, электроэнергетика, связь).

• Естественно, в период кризиса не до позитива и конкурентных преимуществ, зато крайне важным становится коммуникация того, что «все не так уж плохо, как могли подумать инвесторы».
   

Инвестор зарабатывает не на компании, а на ее акциях!

Интересно, что на практике многие инвесторы нередко руководствуются логикой, отличной от логики абсолютных преимуществ. И это неудивительно, ведь инвестор зарабатывает на ценной бумаге, а не на самой компании. Действительно, акции преуспевающих компаний обычно показывают хорошие результаты, однако акции других, менее успешных, зачастую показывают еще лучшие.
 

Инвесторы ищут не столько самую лучшую компанию, сколько самую недооцененную рынком компанию, они ищут позитивные факторы, которые не были учтены другими инвесторами.

• Если бы все инвесторы хотели купить только лучшую компанию, то на рынке было бы по одному-два предприятия в отрасли. Да и опыт показывает, что часто доход приносят не лучшие компании в отрасли, а, напротив, недооцененные рынком игроки.

• Нередко позитивные новости одной компании тянут за собой цены акций всех предприятий отрасли. Поэтому в отличие от продуктовой отраслевой конкуренции, где выигрыш одного игрока означает потери другого, в сфере IR компании часто сидят в одной лодке, которую поднимает один общий прилив и топит один общий шторм.

• Для предприятия, которое является единственной публичной компанией в отрасли, стратегия абсолютных преимуществ трансформируется в задачу доказательства привлекательности этой отрасли. При этом привлекательность отрасли является экзогенной переменной, о которой инвестор судит, руководствуясь общими соображениями (включая макроэкономику, демографию и т. п.) и опытом других стран, а не сведениями, полученными от компании. Соответственно, данная задача автоматически превращается в работу по преодолению недоверия инвесторов, а не ограничивается простым раскрытием информации и трансляцией мнения менеджмента.
  
   

Стратегия относительных преимуществ предполагает позиционирование не столько относительно конкурентов, сколько относительно мнений инвесторов

Итак, возьмем компанию, акции которой давно обращаются на вторичном рынке, но при этом она не лидер рынка и не фаворит аналитиков. Цена акций отражает мнение инвесторов о перспективах компании на данный момент, а ведь мнение – это совокупность определенных факторов, критериев и ранжирования последних. Как правило, можно найти несколько факторов, которые инвесторы пока недооценивают.

И если удастся доказать хотя бы части инвесторов, что есть такие недооцененные рынком факторы, можно стимулировать интерес этих инвесторов к покупке акций и, следовательно, обеспечить их рост. При этом не стоит доказывать превосходство компании над другими игроками сектора. Кстати, такой до поры недооцененный фактор может иметь и общерыночное значение, и тогда – чему есть конкретные примеры – одна компания может вызвать рост стоимости всех бумаг сектора.

Этот прием особенно легко удается аутсайдерам рынка. Обычно вокруг таких компаний складывается много отрицательным стереотипов, многие из них не соответствуют действительности, и потому их развенчание дается сравнительно легко, а вот обычному «середнячку» для достижения того же результата зачастую требуются недюжинные усилия.
 

Пожалуй, единственное исключение – компании с необоснованно завышенной капитализацией, что также является следствием неверных представлений инвесторов. В этом случае открытость, напротив, может выявить реальное положение дел и вызвать падение.
 

Однако в период кризиса все уже и так в нижней точке, и большинство инвесторов говорят: «Хватит кормить нас оптимизмом, мы в него больше не верим… Лучше скажите честно, что вы летите в пропасть, но вы сделали выводы, у вас есть план, и когда вы упадете, то приземлитесь на все четыре, встанете и пойдете, ничего себе не сломав». В такой ситуации на первое место выходят вопросы, специфические для самой компании, позиционирование на рынке и в отрасли играет уже второстепенную роль.

Снижение неопределенности в условиях кризиса дает сильный позитивный эффект

Инстинктивной реакцией компании на возникновение проблем часто является усиление закрытости, особенно заметное, если до этого предпринимались активные шаги по самопродвижению.
 

Снижение объема информации в условиях кризиса значительно повышает уровень неопределенности для инвесторов. Это происходит в тот момент, когда требования к информации резко растут, и не вполне прозрачные компании, которые еще вчера на бурно растущем рынке не испытывали особых проблем с инвесторами, вдруг сталкиваются с их полным неприятием.
 

В этой ситуации большая открытость, даже без использования продвинутых IR-технологий, уже оказывается серьезным шагом вперед и часто приносит хорошие результаты. И тем не менее принципиальное значение имеет все же не открытость как таковая, а раскрытие информации, актуальной именно для ваших инвесторов.

Не просто раскрытие информации, а активное переубеждение
 

Раскрытие информации чревато, конечно, и негативными последствиями, которые вызывают вполне обоснованные опасения у менеджмента. Главный риск заключается в том, что инвесторы или аналитики, получив те или иные данные, будут трактовать их по своему усмотрению и в итоге могут прийти к негативным для компании выводам.
 

Поэтому важно не просто предоставить пищу для размышлений, а еще и сделать несколько шагов навстречу инвестору, предварительно убедившись, что информация будет истолкована именно так, как ожидает компания. Как правило, дополнительные сведения предоставляются, чтобы показать, каким образом следует трактовать обязательную к раскрытию информацию.
 

Например, компания обязана раскрыть факт снижения прибыли, однако дополнительная информация может показать, что причины снижения были разовыми или связаны с бухгалтерскими решениями, а не с реальным ухудшением ситуации в компании, и т. п.

«Да, ужас, но не ужас, ужас, ужас!»
 

Парадоксально, но трудный разговор о проблемах компании – это как раз то, что способно вселить в инвестора оптимизм. Другое дело, что в отношении российского IR это еще оказывается и самым сложным, поскольку менеджмент многих отечественных компаний никогда не говорил про трудности публично. А в настоящий момент и вовсе боится это делать, чтобы еще больше не испугать инвесторов чрезмерной откровенностью.
 

Как показывает наш опыт, в условиях кризиса большинство инвесторов закладывают в свои прогнозы наихудший сценарий. Рынок исходит из апокалиптических вариантов развития как компаний, так и целых отраслей, и основная проблема коммуникаций заключается в том, что инвестора необходимо убедить: ситуация все же далека от полной катастрофы: «да, ужас, но не ужас, ужас, ужас!»...
 

Когда инвесторы исходят из ситуации полного коллапса, можно посоветовать обсчитать свой «ужас», и обсчитанный, он всегда будет намного меньше того, который представил себе инвестор! Даже это простое действие даст очень большой эффект.
 

Не было ни одного случая, когда сценарий, который компания считала самым пессимистическим, оказался бы хуже базового сценария инвесторов и аналитиков. Чтобы убедиться в этом, достаточно провести опрос инвесторов и аналитиков (Perception study) с целью выяснить, на какой сценарий они ориентируются и какие вопросы их более всего волнуют, и потом честно ответить на все опасения инвестиционного сообщества.

Часто даже снижение темпов ухудшения ситуации оказывается весьма позитивным фактором
 

В период кризиса компаниям квартал за кварталом приходится расстраивать инвесторов своими финансовыми результатами. Ухудшение ситуации, конечно, никого не радует, но еще печальнее, если конца проблемам даже не предвидится.
 

Важно помнить, что цены акций отражают не уровень прибыли компании за последний квартал, а именно ожидания этой прибыли в будущем. Если удастся сформировать ожидания, что «проблемы будут наблюдаться еще два квартала, но масштаб потерь будет постепенно снижаться, а потом компания выйдет в плюс», – это даст мощный толчок динамике акций.
 

Говоря языком математики, не обязательно демонстрировать положительное значение показателя, достаточно показать положительную первую производную показателя, то есть продемонстрировать и обосновать тенденцию к улучшению ситуации.
 
Кризисный IR может потребовать более жесткой сегментации коммуникаций, чем обычно
 

Одна из причин, почему совет «честно обсудить проблемы» может оказаться неприменим на практике, заключается в том, что раскрытие какой-либо информации может подвергнуть компанию риску. Например, именно поэтому коммерческие банки так медленно и долго раскрывают свои потери, поскольку покажи они сразу крупные убытки, то об этом немедленно напишут газеты, и завтра во всех отделениях будут очереди из вкладчиков.
 

Соответственно, реальный IR сталкивается иногда с противоречием: с одной стороны – отношения с инвесторами, а с другой – отношения с клиентами и поставщиками, потому что люди хотят вести дела с благополучной компанией, в противном случае разбегаться начнут и поставщики, и клиенты.
 

Ответом на это противоречие является сегментирование коммуникаций: разделение IR- и PR-активности. На практике вопрос заключается не столько в том, что раскрывать, но как, кому и в какие сроки.
 

В основе стратегии относительных преимуществ лежит технология IR-работы, базирующаяся на понимании ожиданий и опасений инвесторов и оперативном реагировании на изменения во внешнем окружении компании.
 

Продолжение статьи Михаила Матовникова –

что именно делать для реализации

стратегии относительных преимуществ –

читайте в следующем номере IR magazine Russia & CIS

#1(6) январь/февраль 2009

Вьетнамский вояж

• Бум и последующее падение подрывают уверенность инвесторов

• Первый семинар по investor relations состоялся во Вьетнаме в 2008 году

• Сингапурская биржа лидирует в привлечении вьетнамских компаний

Бен Бланд

Если захотеть продемонстрировать образование пузыря на фондовом рынке, вряд ли найдется более наглядный пример, чем произошедшее за два последних года во Вьетнаме. В первой половине 2007 года зарождающийся вьетнамский рынок ценных бумаг продемонстрировал сильнейший рост: по мере того как азартные розничные местные инвесторы вступали в борьбу с иностранцами, обе категории отчаянно жаждали принять участие в соблазнительном экономическом росте страны.

Однако, быстро достигнув небес, рынок также быстро опустился вниз – вслед за инфекцией, распространившейся от саб-прайм кризиса в США и последовавшего за ним ускорения роста инфляции. Для некоторых неопытных розничных инвесторов, которые одалживали деньги для игры на рынке, ситуация стала плачевной в буквальном смысле: многие буквально рыдали на улицах Хошимина (бывший Сайгон), когда их надежды на богатую жизнь растаяли за несколько месяцев.

Сегодня рынок стабилизировался,чему способствовало принятие пакета правительственных мер по обузданию инфляции и торгового дефицита. И эту передышку 150 залистингованных вьетнамских компаний должны использовать для укрепления пошатнувшегося доверия инвесторов. При этом подавляющее большинство компаний, получивших листинг, – это бывшие государственные предприятия, которые вышли на рынок в течение последних двух-трех лет. Как результат, уровень прозрачности и раскрытия информации в таких компаниях базовый, если не сказать хуже.
 

Старое мышление

Число компаний, получивших листинг на Фондовой бирже Хошимина

Вот как Дон Лам, управляющий директор компании VinaCapital, которая инвестировала более $1,8 млрд иностранных денег во Вьетнам, описывает ситуацию: «Стандарты раскрытия информации ужасны. Многие компании придерживаются устаревшего мышления, считая, что, если они раскроют информацию, цены их акций могут пострадать. Это совершенно противоречит тому, как работают на развитых рынках, где существует убеждение, что чем более вы транспарентны, чем больше информации вы даете, тем выше оценка ваших бумаг».

Оптимисты, тем не менее, убеждены, что стандарты корпоративного управления будут повышаться по мере того как вьетнамские компании наберутся опыта прямого взаимодействия с рынками капитала, пессимисты же опасаются, что культура секретности, так долго насаждаемая коммунистическим правительством, еще долго останется в силе.
 

Придержите это для самих себя

«Все это из-за старого коммунистического способа мышления – «никому ничего не говори, пока тебя не принудят. Но я очень надеюсь, что Вьетнам будет двигаться в сторону улучшения корпоративного управления. Процессы листинга помогают поднять транспарентность, и компании медленно осознают, что они могут получить более высокую оценку, если будут раскрывать больше информации», - объясняет Тони Фостер, который возглавляет вьетнамскую практику международной юридической фирмы Freshfields Bruckhaus Deringer.

Однако многие инвесторы уже «обожглись» за последние пару лет, и часть управляющих фондами развивающихся рынков вывели средства из Вьетнама в ожидании перемен. Эти скептики предпочитают дождаться значительных улучшений в области корпоративного управления, а также стандартов раскрытия, прежде чем они вернутся обратно на этот рынок.
 

Так, Питер Тайлор, глава корпоративного управления Aberdeen Asset Management в Азии, суммирует проблемы международных инвесторов следующим образом: «Вьетнамские компании пока не обеспечивают достаточного уровня уверенности в себе. Можно найти что-то стоящее и в другом регионе Азии, но при этом качество управления будет лучше. Мы интересуемся Вьетнамом, но пока ничего не покупали здесь, потому что тут довольно юные компании, оперирующие в условиях проводимых грандиозных экономических реформ».

 

Дикий-дикий Восток

Инвесторы утверждают, что перед главной вьетнамской фондовой площадкой (существует также небольшой OTC-рынок в столице - Ханое) и эмитентами, получившими листинг на площадке, стоят две задачи: повысить защиту инвесторов и одновременно осознать, что хорошая практика связей с инвесторами приносит ощутимые выгоды.

Вьетнам занял 176-е место в последнем ренкинге защиты инвесторов Мирового банка, пропустив вперед такие страны, как Демократическая Республика Конго, Руанда и Венесуэла. Однако Банк отмечает недавние попытки Вьетнама усилить защиту инвесторов и подчеркивает увеличившееся за последние пару лет число IPO, последовавших за принятием нового более жесткого закона о ценных бумагах.

«Встречаются практически все формы поведения, не соответствующие закону. Это и инсайдерская торговля, и front-running, когда брокер нелегально выполняет собственные сделки перед тем, как исполнить клиентские. При этом очень мало случаев наказания за такую торговлю. Защищены ли тогда инвесторы? Я так не думаю», - говорит Фостер, который с 1994 года консультирует иностранных инвесторов относительно сложностей вьетнамского законодательства.

Сотрудники Фондовой биржи Хошимина (Hochiminh Stock Exchange, HOSE) признают, что многие компании пока еще борются за соблюдение относительно простых требований, таких как раскрытие существенной информации в адекватные сроки. «Некоторые листингованные компании предоставляют информацию по своему собственному выбору. Хотя большинство из них признают важность своевременного раскрытия, пока не все соответствуют существующим требованиям», - говорит представитель биржи.

Опытные вьетнамские инвесторы указывают на значительный разрыв в стандартах между отстающими и горсткой вьетнамских голубых фишек, таких как молочный гигант Vinamilk, кондитерская группа Kinh Do Corporation и Sacombank (первый вьетнамский банк, вышедший на фондовый рынок).

«Эти компании придерживаются хороших стандартов отчетности и работают с крупными международными аудиторами. Большинство управляющих зарубежными фондами были бы вполне довольны работой с этими компаниями», - замечает Лам.

Зарубежные возможности

Солидные фондовые биржи из разных уголков мира пытаются убедить вьетнамские голубые фишки провести листинг у себя, чтобы привлечь зарубежных инвесторов.

Лондонская фондовая биржа (LSE) подписала меморандум о взаимопонимании с HOSE (при этом несколько фондов, ориентированных на вложения во Вьетнам, уже соблазнились рынком AIM Лондонской фондовой биржи). А Гонконгская биржа летом 2008 года запустила систему депозитарных расписок в надежде привлечь на вторичный листинг эмитентов из таких стран, как Вьетнам.

Тем не менее на данный момент в этой гонке побеждает Сингапур с такими компаниями, как Vinamilk, Kinh Do и PVFC (финансовое подразделение государственной нефтяной компании Petrovietnam).

Однако Тайлор предупреждает вьетнамские компании не рассматривать зарубежный листинг как панацею. «Сам по себе листинг за рубежом не меняет компанию изнутри, хотя, конечно, добавляет уверенности некоторым инвесторам», - указывает он.

«Если вьетнамские эмитенты действительно горят желанием улучшить свой имидж в глазах иностранных инвесторов, путь лучше займутся построением нормальной IR-функции. Это не помешает также и некоторым «голубым фишкам», - добавляет один скептически настроенный зарубежный инвестор. Но, по мнению одного из представителей местной биржи, IR – это совершенно новая концепция для Вьетнама, и не все отлистингованные копании готовы к этому.

Всего несколько компаний имеют в своем штате сотрудника, которого можно определить как «IRO», и даже эти IR-специалисты не знают о чем говорить с инвесторами. Пока они только раздают брошюры на встречах. Генеральные директора так озабочены возможным ущербом, наносимым имиджу их компаний, что настаивают на том, что только они сами – CEO – могут встречаться с инвесторами», - замечает Лам.

«Потребуется определенное время, чтобы убедить компании в ценности IR. Большинство компаний пока просто учится выполнять простейшие правила, не задумываясь о привлечении инвесторов», - говорит Нгует Транг Танг, директор компании по маркетинговым коммуникациям Masso Group, расположенной в ХоШиМине. Masso group провела в 2008 году первый во Вьетнаме семинар по investor relations.
 

#1(6) январь/февраль 2009

Новые назначения

Максим Архипов
 

С декабря 2008 года – директор департамента по связям с инвесторами АФК «Система». Ранее – директор по корпоративным финансам и отношениям с инвесторами ОАО «Аптечная сеть 36,6». Трудовой стаж включает работу в Nomura International plc, ING Bank (Eurasia) и АКБ «РОСБАНК».
 

Образование: Финансовая академия при Правительстве РФ, специальность «Международные экономические отношения», диплом с отличием; имеет британский сертификат SFA (Securities and Futures Authority, Great Britain) как представитель по ценным бумагам и производным инструментам.

Юлия Виноградова
 

С сентября 2008 года – советник председателя правления банка «Возрождение». С 2006 года возглавляла направление по связям с инвесторами, ранее – отдел международного финансирования. Свою карьеру начала в 1998 году в сфере бухгалтерского учета и аудита.
 

Образование: Финансовая академия при Правительстве РФ, специальность «Финансы и кредит».
 

Согласно исследованию Thomson Reuters Extel Surveys, признана лучшим специалистом по связям с инвесторами российского финансового сектора в 2007 и 2008 годах.

Александр Гольдин
 

С ноября 2008 года – начальник управления по взаимодействию с инвестиционным сообществом ОАО «РусГидро». Ранее – директор по IR в компаниях Nitol Solar, ОАО «Ситроникс», старший советник по маркетингу ФБ ММВБ.
 

Образование: Московский геологоразведочный институт; МВA, The British Open University, Open Business School.
 

Первый генеральный директор Объединения специалистов по связям с инвесторами (2002–2005 гг.). С октября 2008 года исполняет обязанности генерального директора ОССИ на общественных началах.

Анна Горбенко
 

С ноября 2008 года – глава наблюдательного совета и соучредитель Украинской ассоциации по связям с инвесторами (UAIR). С 2008 года – тренер компании FinanceTalking. С 2006 года – директор и учредитель компании «АвантКапитал» (Академия IR). Работала в ИСК «Каркас», ЗАО «Беарс», Exchange Financial Services.
 

Образование: ЗНТУ (Запорожье), специальность «Международные экономические отношения»; МИБ (Киев), MBA в области финансов, стажировки и тренинги в сфере investor relations и investment banking.
 

Ульяна Деньга
 

 С ноября 2008 года – директор департамента по связям с инвесторами ОАО «Система-Галс». Ранее – и. о. директора департамента по работе с инвесторами ОАО «ГМК “Норильский никель”», переводчик в Columbia University (Нью-Йорк).
 

Образование: УрГЭУ (Екатеринбург), специальность «Финансы и кредит», диплом с отличием; УрГПУ (Екатеринбург), специальность «Перевод и реферирование»; New School University (Нью-Йорк).
 

Татьяна Махно
 

С ноября 2008 года – генеральный директор Украинской ассоциации по связям с инвесторами (UAIR). Партнер компании «АвантКапитал» (Академия IR). Работала в ЗАО «Беарс» (развитие бизнеса и инвестиционные проекты), а также в СК «Амина», СК «Энергополис», ЗАО «Роастмастер».
 

Образование: НУ «Киево-Могилянская академия», специальность «Экономика», MBA «Киево-Могилянская бизнес-школа», Киевский национальный экономический университет, магистратура, специальность «Финансовый менеджмент», дипломы с отличием; FinanceTalking (Лондон) – сертифицированные тренинги в области investor relations.
 

Александр Никишев

С ноября 2008 года – заместитель генерального директора Украинской ассоциации по связям с инвесторами (UAIR). С февраля 2008 года – управляющий партнер Investor Relations Agency. Ранее – финансовый директор рекламного агентства полного цикла Cooper. Работал в средствах массовой информации, маркетинге, рекламе.
 

Образование: Одесский национальный университет им. И.И. Мечникова, специальность «Филолог».
 

Ирина Острякова
 

С ноября 2008 года – руководитель управления по коммуникациям и связям с инвесторами группы «Черкизово». Ранее – директор по коммуникациям Baltic Beverages Holding AB, директор департамента внешних связей ОАО «Мечел».
 

Образование: МГЛУ, специальность «Лингвистика и межкультурная коммуникация»; РЭА им. Г. В. Плеханова, отделение «Бизнес и учет»; Высшая школа международного бизнеса АНХ при Правительстве РФ, МВА «Финансы».

Михаил Перестюк
 

С сентября 2008 года – менеджер по работе с инвесторами компании Globaltrans. Ранее – заместитель финансового директора по взаимодействию с инвесторами ОАО «Группа «Разгуляй», начальник управления по работе с инвесторами и международному сотрудничеству ОАО «Федеральная гидрогенерирующая компания («РусГидро»)». С 2003 по 2005 год – бизнес-аналитик, а затем менеджер по развитию бизнеса в «Катерпиллар СНГ».

 
Образование: Московский государственный открытый университет, специальность «Мировая экономика».


 

Кирилл Семенов
 

С сентября 2008 года – менеджер по связям с инвесторами украинской компании ДТЭК (вертикально интегрированная энергетическая группа: добыча угля, генерация и дистрибуция электроэнергии). Ранее – руководитель международной пресс-службы АФК «Система», частный консультант в области маркетинговых коммуникаций, управляющий директор маркетингового агентства Promaco.
 

Образование: Санкт-Петербургский государственный университет, специальность «Прикладная математика»; International Management Institute of St.Petersburg (IMISP), MBA, специализация «Корпоративные финансы».



 

Алексей Субботин
 

С октября 2008 года директор по международным связям и отношениям с инвесторами ОАО «ВымпелКом». Ранее – директор по связям с инвесторами в Golden Telecom, также работал в в отделе стратегического планирования банка Barclays Capital (Лондон).
 

Образование: СПбГУЭФе («Финек»), факультет экономики и управления, диплом с отличием; FH Anhalt; MBA, бизнес-школа IESE (Барселона).
 

#1(6) январь/февраль 2009

Объем размещений на рынке акционерного капитала упал в 2008 году на 35%

 

Общая сумма сделок в сегменте ECM (equity capital markets), по данным агентства Thomson Reuters, по всем регионам мира составила в 2008 году $629 млрд, опустившись до значений 2005-го (по итогам 2007 года этот показатель равнялся $967 млрд).
 

При этом основная доля размещений в ушедшем году пришлась на продажу дополнительных выпусков акций (follow-on) – $431 млрд, что составило 68% от общей суммы всех сделок (граф. 1). Данный факт свидетельствует, что в 2008 году компании по прежнему предпочитали работать со своими акционерами, рассматривая их в качестве потенциальных инвесторов и слабо надеясь на привлечение новых.
 

Оставшиеся $105 млрд (17%) и $94 млрд (15%) пришлись соответственно на размещение конвертируемых инструментов и продажу новых выпусков акций (IPO).
 

Рынок IPO

Общие итоги прошедшего года малоутешительны: Россия даже не вошла в десятку стран по поступлениям от IPO. Рейтинг возглавляют США с суммарным результатом $26 млрд по итогам 29 IPO (граф. 2). Далее следуют Китай (106 сделок, $17 млрд) и Саудовская Аравия (13 сделок, $9 млрд).

Однако не стоит думать, что рынок был открыт только для гигантских сделок: за вычетом крупнейшей сделки средний размер индийского IPO составил всего лишь $42 млн, китайского – $110 млн, бразильского – $156 млн (таблица 1).

Россия, напомним, фигурирует в свежей табели по IPO только благодаря компании Globaltrans Investment, которая в мае 2008 года привлекла $434 млн.
 

Биржи и сделки

Крупнейшее IPO прошлого года состоялось на NYSE: платежная система Visa привлекла в марте $19,7 млрд, что обеспечило Нью-Йоркской фондовой бирже чемпионский титул среди торговых площадок (граф. 3). За NYSE (17 сделок, $25 млрд) относительно плотной группой идут Saudi Exchange (12 сделок, $9 млрд), Лондонская фондовая биржа (15 сделок, $8,5 млрд), а также Гонконг (26 сделок, $8 млрд).

Пять крупнейших IPO-сделок (все – в первом полугодии 2008 года):

• Visa Inc. – $19,7 млрд (США);

• China Railway Constr Corp. – $5,7 млрд (Китай);

• OGX Petroleo e Gas – $4,1 млрд (Бразилия);

• Reliance Power Ltd. – $2,9 млрд (Индия);

• Al Inma Bank – $2,8 млрд (Саудовская Аравия).
   

Андеррайтеры и заработки

Глобальным лидером по объему и количеству сделок стал JP Morgan (160 сделок, $71,6 млрд), этот же банк возглавил рэнкинг по сумме вознаграждения, заработав в 2008 году, по расчетам Thomson Reuters, $1,4 млрд (табл. 2). Далее – Goldman Sachs (126 сделок, $62,3 млрд) и Merrill Lynch (121 сделка, $50,3 млрд).

* - cумма вознаграждения рассчитывается по методике Freeman & Co, в случае если эта информация не раскрывалась. Вознаграждение указывается в полном объеме, без вычета расходов. Суммарное вознаграждение распределяется между вовлеченными банками по методике Freeman & Co, базирующейся на учете количества участников и оценке их роли в сделке. Синдицированным членам группы вознаграждение не приписывается.
 

Материал подготовлен
на основании данных Thomson Reuters

#1(6) январь/февраль 2009

Календарь IR конференций и семинаров

Февраль
 

Март
 

Апрель